Một tiêu chí đánh giá hiệu quả phải tuân thủ được bộ nguyên tắc S-M-A-R-T

Quản trị nhân sự theo các chuyên gia là phải được nhìn ở một bức tranh tổng thể từ tuyển, dùng, giữ, bỏ; phải đo lường được từng nhân viên đang làm gì, hiệu quả tạo ra là gì. Nếu doanh nghiệp không biết ai là những người đang có kết quả tốt, ai có kết quả chưa tốt thì việc tính toán đào tạo, dùng người hay sa thải sẽ vô nghĩa.

Tuy nhiên, để biết được nhân viên của mình đang ở đâu, một hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên là điều bắt buộc phải có trong mỗi doanh nghiệp. Nhưng xây dựng các tiêu chí như thế nào, liệu các tiêu chí đã xây dựng đã đúng chưa, có thực sự hiệu quả hay không thì nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nắm rõ.

Theo chuyên gia nhân sự Trần Thu Hồng, CEO Công ty CP Đầu tư và phát triển công nghệ HSM, một tiêu chí đánh giá hiệu quả sẽ phải đảm bảo được bộ nguyên tắc S-M-A-R-T, bao gồm Specific (cụ thể, dễ hiểu), Measurable (đo lường được), Attainable (có thể đạt được), Relevant (liên quan) và Time-bound (thời gian hoàn thành).

“Ai cũng biết xây dựng tiêu chí đánh giá phải cụ thể, phải đo đếm được nhưng đến lúc đo lại không đo nổi mặc dù có số liệu, công cụ và cách thức hẳn hoi”, chị Hồng chỉ ra.

Yếu tố đầu tiên là Specific - cụ thể. Nhiều hệ thống tiêu chí đánh giá có xu hướng liệt kê chi tiết mọi đầu việc hàng ngày. Chẳng hạn, một doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng lập tiêu chí đánh giá nhân viên phục vụ từ lúc mỉm cười với khách cho đến đến khi đóng cửa chào khách. Mọi công việc thực thi của nhân viên đều được đưa vào tiêu chí dẫn đến bản đánh giá quá dài.

“Phó tổng giám đốc phụ trách nội chính của một công ty lớn từng rất tự hào vì đã bỏ nhiều công sức để xây nên hệ thống đánh giá nhân viên mà chỉ có công ty đó làm được. Hàng ngày, mỗi nhân viên dành 30 phút điền bảng đánh giá. Rõ ràng là chỉ công ty đấy mới làm được thật vì chẳng ai dành được 30 phút/ngày chỉ để điền bảng đánh giá gồm mấy chục tiêu chí”, chị Hồng kể lại.

Khi tất cả đầu việc trong bản mô tả công việc được đưa vào các tiêu chí đánh giá sẽ dẫn đến hệ quả là không đánh giá nổi, hoặc để đánh giá được thì công sức bỏ ra quá lớn. Chị Hồng cho rằng trong quản trị nhân sự, công sức bỏ ra phải bé hơn giá trị của kết quả thu về thì mới làm.

Một lỗi khác trong nguyên tắc thứ nhất các doanh nghiệp mắc phải khi xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên là sử dụng các từ ngữ chung chung như phối hợp, hỗ trợ. Chẳng hạn, phối hợp với bộ phận Q&A trong xây dựng quy trình. Nhưng không làm rõ là phối hợp cái gì, phối hợp như thế nào, làm như thế nào cho cụ thể.

“Thậm chí, có anh bạn của tôi nói rằng cứ phải cho các từ chung chung vào để bao trùm hết những công việc không tiện liệt kê”, chị Hồng cho biết.

Việc liệt kê quá nhiều hành động khác nhau trong cùng một tiêu chí đôi khi lại không gắn tới cùng một chủ thể. Chẳng hạn, đưa ra một tiêu chí đánh giá nhưng có ba câu khác nhau thể hiện ba trạng thái khác nhau dẫn đến nhiều mâu thuẫn và gây hoang mang trong quá trình đánh giá.

Người thực hiện đánh giá sẽ không biết là nhân viên phải hoàn thành đủ ba mệnh đề cùng lúc, hay chỉ cần đáp ứng một hoặc hai trong trong mệnh đề. Hệ quy chiếu trong các mệnh đề khác nhau nên cũng sẽ rất khó để đánh giá, cũng như việc không thể so sánh ki-lô-mét với ki-lô-gam trong đo lường.

Chị Trần Thu Hồng, CEO - Tư vấn trưởng của Công ty CP Đầu tư và phát triển công nghệ HSM.

Theo chị Phan Thùy Dương, Trưởng phòng nhân sự Công ty Thysenkrupp Industrial Solutions Vietnam, hai "câu hỏi thần thánh" doanh nghiệp cần trả lời được khi xây dựng xong tiêu chí đánh giá đối với nguyên tắc đầu tiên là "hành động cụ thể sẽ làm là gì? " và "hành động đó muốn hướng tới kết quả gì?"

Đối với nguyên tắc thứ hai liên quan đến chữ Measurable - đo lường được, nhiều tiêu chí có đặc điểm là định tính, không thể đo lường. Chẳng hạn như sắp xếp hồ sơ một cách khoa học và chuyên nghiệp hay trang trí một cách sinh động. Như thế nào là khoa học, chuyên nghiệp hay sinh động? Đối với người này là chuyên nghiệp nhưng với người kia thì không.

Lập ra tiêu chí nhưng không có công cụ đo, hoặc nếu đo được thì cũng mất rất nhiều công sức. Ví dụ, bộ phận lễ tân trực điện thoại được yêu cầu tối đa ba hồi chuông phải nghe nhưng lại không thể đo được.

Lúc này, hai "câu hỏi thần thánh" được các chuyên gia đưa ra để đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc thứ hai là "làm thế nào để biết mục tiêu đã hoàn thành?" "dựa vào cơ sở đo đạc gì?"

Nguyên tắc thứ ba là Attainable - có thể đạt được. Lỗi đặc biệt nghiêm trọng trong nguyên tắc này là sự duy ý chí khi giao các tiêu chí mang tính “treo cột mỡ” của lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt xảy ra rất nhiều ở các công ty có mục tiêu giao từ trên xuống và không có chuẩn để đo.

Chẳng hạn, sếp quy định văn hóa công ty là không được dùng từ “không thể”. Doanh thu năm nay đạt 10 tỷ đồng, từ 10 tỷ lên 20 tỷ là một khoảng cách xa vời nhưng giả sử sếp giao 100 tỷ thì nhân viên cũng không được nói không thể vì phạm húy.

“Mục tiêu cao quá dẫn đến tình trạng chưa ra trận đã buông súng, làm vô hiệu hóa chỉ tiêu ngay khi vừa giao vì không thực tế”, chị Hồng nhìn nhận.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp đưa ra tiêu chí nhưng lại thiếu tiêu chuẩn để đánh giá. Ví dụ, trưởng phòng quản lý chất lượng của một nhà máy cho biết tỷ lệ phế phẩm đã giảm rất mạnh từ 0,5% trong quý 1 xuống mức 0,3% và rất tự hào. Thế nhưng, ông này lại không hề biết rằng nhà máy bên cạnh từ lâu đã giảm tỷ lệ phế xuống chỉ còn 0,1%.

Lỗi ở đây là nhà máy đó chỉ so với chính mình mà không so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, không nhìn nhận đầy đủ các khía cạnh khác nhau khi xây dựng tiêu chí.

Đối với tiêu chí này, phải trả lời được câu hỏi "mục tiêu có nằm trong phạm vi kiểm soát và nguồn lực của cá nhân hay không?"

Một lỗi nhiều doanh nghiệp thường mắc phải liên quan đến nguyên tắc thứ tư là Relevant - thiếu liên quan và thiếu nhất quán trong tiêu chí đánh giá. Tổng chỉ tiêu của nhân viên trong bộ phận vượt quá chỉ tiêu bộ phận đó. Khi đánh giá, từng nhân viên đều hoàn thành chỉ tiêu xuất sắc nhưng lại không đạt được mục tiêu chung do các tiêu chí giao cho nhân viên không liên quan trực tiếp và gắn bó chặt chẽ với mục tiêu của bộ phận.

Theo chị Hồng, hệ thống đánh giá phải bổ trợ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh chung của công ty. Nếu bài toán kinh doanh không tốt thì nhân sự dù có tốt đến mấy cũng vô nghĩa.

Thành công ngành nhân sự: Người chọn nghề hay nghề chọn người?

Hay có những bản mô tả công việc được xây dựng xong nhưng không được dùng để đánh giá. Người mới vào công ty được giao nhiêm vụ X, qua một thời gian làm việc được phân công thêm công việc Y không có trong bản đánh giá công việc. Tuy nhiên công ty lại đánh giá công việc Y mà không đánh giá công việc X hoặc ngược lại.

Câu hỏi cần trả lời được ở đây là "mục tiêu công việc có dẫn đến kết quả kinh doanh mong muốn không?"

Yếu tố thứ năm liên quan đến Time-bound - Có mốc thời gian rõ ràng cũng thường bị vi phạm. Chẳng hạn như phản hồi kết quả công việc càng nhanh càng tốt, hoàn thành công việc càng sớm càng tốt…nhưng bao nhiêu là sớm, bao nhiêu là nhanh thì lại không rõ ràng.

Hoặc đưa ra mốc thời gian không hợp lý với hoàn cảnh và đặc thù của ngành/công ty/sản phẩm. Trong kinh doanh có các chu kỳ trong năm, như hàng tiêu dùng thường bán rất nhiều trong các dịp lễ, Tết và cũng có những giai đoạn thấp điểm. Thế nhưng, có những công ty giao chỉ tiêu như nhau trong cả bốn quý.

Câu hỏi cần trả lời được phải là thời gian hoàn thành mục tiêu?

Hai ví dụ về lỗi sai trong xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên

Ví dụ thứ nhất, tiêu chí được đưa ra là: "Hoàn thành xây dựng các quy trình/tài liệu chính do bộ phận nhân sự chủ trì và triển khai thực hiện trước tháng 10/2019".

Tiêu chí này không cụ thể, rõ ràng về việc các quy trình chính ở đây là gì, là đào tạo hay đánh giá nhân viên? Và cũng không đo đếm được vì vướng chữ “các”, các là bao nhiêu?

Thế nào là triển khai? Là làm xong quy trình tài liệu và dán lên bảng, hay phải phê duyệt, ký duyệt xong, hay phải phổ biến cho tất cả nhân viên? Những câu hỏi này lại liên quan đến việc làm thế nào để biết mục tiêu hoàn thành, làm thế nào để biết là xong trước tháng 10, không có cơ sở đo đạc.

Sau khi áp dụng các nguyên tắc S-M-A-R-T, tiêu chí mới được đưa ra là: Hoàn thành xây dựng 3 quy trình/tài liệu chính do bộ phận nhân sự chủ trì (quy trình tuyển dụng, quy trình hội nhập nhân sự mới và nội quy lao động: xây dựng, được phê duyệt, đăng ký đủ, phổ biến) và đưa vào áp dụng trước tháng 10 năm 2019.

Ví dụ thứ hai, tiêu chí được đưa ra là: “Đảm bảo 100% cán bộ nhân viên trong phân xưởng được đào tạo đầy đủ các nguyên tắc về an toàn lao động theo lịch đã quy định, và thực hiện tốt theo nội dung đã học”.

Tiêu chí này được áp dụng đối với nhân viên phòng đào tạo. Tiêu chí này cũng không rõ ràng vì hành động cụ thể sẽ làm là gì? Là đào tạo hay đi thuê người đào tạo bên ngoài về? Làm thế nào để biết mục tiêu đã hoàn thành vì không có hệ thống đo đạc.

Tiêu chí này lại có hành động dành cho hai đối tượng khác nhau. Việc đảm bảo 100% cán bộ nhân viên trong phân xưởng được đào tạo đầy đủ các nguyên tắc về an toàn lao động theo lịch đã quy định thuộc nghĩa vụ, trách nhiệm của bộ phận nhân sự nhưng thực hiện tốt các nội dung đã học lại là nghĩa vụ của toàn bộ nhân viên.

Lúc này, người thuộc bộ phận nhân sự không thể đảm bảo được những người khác sau khi đào tạo xong sẽ không còn vi phạm. Như vậy, không thể quy lỗi cho bộ phận nhân sự khi đánh giá tiêu chí này nếu nhân viên vẫn còn vi phạm.

Sau khi áp dụng nguyên tắc S-M-A-R-T, tiêu chí phù hợp hơn sẽ là: Đào tạo chương trình an toàn lao động cho 100% cán bộ nhân viên trong phân xưởng (theo danh sách tham gia đào tạo) theo lịch đã quy định và kết quả là vượt qua kiểm tra của bộ phận an toàn (trong các nội dung đã được học).

Nguồn: Báo TheLEADER